De una pequeña carnicería familiar abierta en 1973 en el Mercado de Chamartín a un proyecto que hoy factura más de 3,5 millones de euros y emplea a 35 personas. Esa es la evolución de Raza Nostra, la empresa dirigida por Carlos Rodríguez, también presidente de CEDECARNE y la provincial CARNIMAD.
Lo que comenzó como un puesto tradicional se ha convertido en un proyecto pionero que apuesta por la recuperación de razas autóctonas, la especialización gourmet y la reinvención del comercio alimentario.
En esta conversación hablamos sobre cómo transformar una carnicería familiar en una marca referente, los retos del relevo generacional en el sector, la relación con pequeños productores y por qué el futuro de las carnicerías pasa, cada vez más, por pensar como empresarios y no solo como vendedores.
Pregunta: Carlos, ¿Cómo nació Raza Nostra?
Respuesta: Todo empezó con mi padre en 1973. Llegó desde Asturias y abrió una pequeña carnicería tradicional entre dos pilares del mercado. Era el típico puesto de mercado de aquella época, con una sola persona trabajando. Durante años fuimos comprando otros puestos del mercado, como ultramarinos o fruterías. Pero el gran cambio llegó en 2002.
De Carnicería Rodríguez a Raza Nostra
P. ¿Qué ocurrió en 2002?
R. En 2002 decidimos cambiar completamente la estrategia y el concepto del negocio. Pasamos de llamarnos Carnicería Rodríguez a Raza Nostra. La idea era defender y divulgar las razas autóctonas españolas. En ese momento el 95% de la carne venía de razas francesas muy productivas y rentables.
Nosotros decidimos hacer justo lo contrario: trabajar con ganaderos locales y rescatar razas que estaban desapareciendo.
Recuperación de razas autóctonas
P. ¿Algún ejemplo de éxito en el que hayáis conseguido mantener esas razas?
R. Un caso muy claro es la Vaca Cachena. Cuando empezamos a trabajar con ella, entre 2003 y 2004, prácticamente nadie la conocía. Hoy está asociada a una carne de gran calidad. Nuestra filosofía es vender carne con “apellidos”:
- De qué raza procede.
- Cómo se ha criado.
- Qué sistema de explotación tiene.
No es solo vender carne picada o filetes.
El relevo generacional en el negocio
P. ¿Estuviste desde el principio en el proyecto?
R. No. Yo soy ingeniero agrónomo especializado en industria agroalimentaria. Estuve trabajando unos cinco años en una ingeniería visitando mataderos para habilitar exportaciones a Estados Unidos.
Después vi que el local tenía mucho potencial y decidí incorporarme al negocio familiar para cambiar la estrategia.
Expansión dentro del mercado
P. ¿Cómo habéis ido creciendo en las instalaciones del mercado?
R. A medida que se jubilaban comerciantes del mercado, fuimos comprando puestos cercanos y dándoles una segunda vida.
Por ejemplo: Una antigua frutería se transformó en una tienda de platos preparados. Otro local se convirtió en una charcutería gourmet o una tienda de quesos antigua se reconvirtió en Bon Fromage, especializada en quesos del mundo. Trabajamos con pequeños productores, incluso con quesos que pueden desaparecer porque los elaboran solo dos personas en un pueblo.
Consumidor gourmet, su foco de actuación
P. ¿A qué tipo de cliente os dirigís?
R. Nuestro público es principalmente de nivel medio-alto. Mucha gente viene porque aquí encuentra productos difíciles de encontrar en otros sitios.
El propio Mercado de Chamartín tiene tiendas muy especializadas: pescaderías, fruterías o pollerías con productos muy concretos.
Edad media en los equipos
P. ¿Cuántas personas forman el equipo y cuál es la edad media? ¿Hay futuro? ¿Qué papel juega la formación?
R. Actualmente somos unas 35 personas entre las tiendas del mercado y un restaurante que tenemos fuera. La edad media supera los 45 años porque necesitamos personal con mucha experiencia. Es un producto de alto nivel y requiere conocimiento.
Aunque también formamos gente desde cero: por ejemplo, uno de nuestros responsables empezó sin experiencia y ahora, 20 años después, dirige una tienda.
El reto del relevo generacional
P. ¿Es difícil encontrar trabajadores?
R. Sí, es uno de los grandes retos del sector. Hoy en día tienes que “vender el puesto de trabajo” para atraer talento. El salario suele moverse dentro de un rango parecido en todo el sector, pero hay otros factores clave: Jornadas continuas, conciliación, formación, buen ambiente laboral. En nuestro caso, desde que cambiamos nuestra forma de gestionar el equipo tenemos muy poca rotación.
Nuevo concepto: carne + experiencia
P. ¿Qué es el nuevo proyecto ‘A Fuego’?
R. Es un espacio donde queremos concentrar toda la oferta de carne roja vinculada al ocio y la barbacoa. El cliente puede: entrar en la tienda, hablar con el carnicero, elegir la carne según su presupuesto y después comerla aquí mismo en una parrilla.
Tienda + degustación
P. ¿Por qué apostar por este modelo mixto de tienda, degustación y experiencia?
R. En muchos países europeos las tiendas están evolucionando hacia estos modelos mixtos de tienda + degustación. El comercio tradicional cada vez tiene más competencia en precio. Por eso necesitamos que la tienda sea un espacio donde pasen cosas: degustaciones, experiencias, que haya asesoramiento profesional…
Además permite tener horarios continuos, una de las cuestiones que los trabajadores jóvenes valoran mucho.
Cambio en los hábitos de consumo
P. ¿Notáis que está cambiando el consumo?
R. Sí. Cada vez hay menos espacio dedicado al producto fresco y más a platos preparados o cuarta y quinta gama. Esto no es solo para gente joven. También lo demanda gente mayor que vive sola o no quiere cocinar mucho.
Por ejemplo, nos hemos dado cuenta que vender una carrillera ya cocinada puede ser mucho más práctico para muchos clientes que fresca.
Relación con proveedores
P. ¿Cómo gestionáis la relación con proveedores para mantenerlos después de tantos años?
R. La clave es una estrategia a largo plazo. Desde el principio explicamos claramente qué queremos. Trabajamos con fichas de producto y con pruebas hasta encontrar el encaje perfecto. Con muchos productores hablamos todas las semanas porque son muy pequeños y producen cantidades muy limitadas.
3,5 millones de euros en 2025
P. ¿Cuál ha sido vuestra facturación en 2025 y cuál prevés que sea en 2026?
R. El último año facturamos alrededor de 3,5 millones de euros. Nuestra previsión para 2026 es llegar a 6 millones.
Canales de venta
P. ¿Qué papel juega la tecnología a la hora de vender?
R. Estamos apostando por varios canales: Tienda física, venta online, venta por WhatsApp, restauración… Pero lo más importante sigue siendo la tienda física, porque es donde el cliente vive la experiencia y se vincula con la marca.
El futuro de las carnicerías
P. ¿Qué están haciendo mal muchas carnicerías?
R. El problema es que muchos carniceros nunca han salido del mostrador para pensar en el negocio desde arriba. Hoy es imprescindible pensar como empresario y: analizar ubicación del local, calcular márgenes, innovar en productos, entender al cliente, gestionar equipos… No basta con saber cortar carne.
¿Cuánto cuesta montar una carnicería?
P. ¿Qué inversión requiere abrir una carnicería desde 0?
R. Depende del modelo, pero normalmente entre 100.000 y 300.000 euros. El problema no suele ser la inversión, sino el modelo de negocio. Hay que decidir: si competir en precio o valor, si apostar por especialización, si vender platos preparados o si crear experiencias…
Gastronomía y carnicería
P. ¿Qué oportunidades tiene la carnicería en esta sociedad moderna y cambiante?
R. Muchísimas. La carne es un producto muy versátil gastronómicamente. Por ejemplo, para un tartar no hace falta usar siempre solomillo.
Puedes usar otras piezas más baratas con resultados similares. La clave es enseñar al cliente a cocinar mejor.
“Se pueden cocinar platos espectaculares de carne a bajo precio”
P. ¿Qué platos se pueden hacer con poco presupuesto en los que la carne sea la protagonista?
R. Muchísimos: Costillas adobadas con patatas (plato típico riojano), un goulash con carne de llana o babilla, sopas o guisos tradicionales…
Lo dicho, con 3 o 4 euros por persona se pueden hacer platos espectaculares.
